Kultura compliance – budowanie w organizacji, gdy procedury okazują się niewystarczające

Obecnie większość firm wdrożyła procedury compliance, takie jak kodeks etyki, polityka antykorupcyjna, regulaminy zgłoszeń oraz cykliczne szkolenia realizowane w systemach e-learningowych. Pomimo tych działań, w organizacjach nadal występują nadużycia, które miały zostać wyeliminowane przez wspomniane procedury. Główna przyczyna tych niepowodzeń wynika nie z niewłaściwych komunikatów ze strony liderów, lecz z faktu, że poprawne deklaracje nie przekładają się na budowę autentycznej kultury compliance.

Różnice między kulturą compliance a systemem compliance

System compliance obejmuje zbiór dokumentów, procedur oraz formalnych mechanizmów kontroli. Kultura compliance natomiast stanowi niewerbalną wiedzę pracowników dotyczącą tego, co w organizacji jest rzeczywiście akceptowalne, niezależnie od zapisów oficjalnych dokumentów. Możliwe jest posiadanie rozbudowanego, formalnie poprawnego systemu compliance przy jednoczesnym istnieniu kultury organizacyjnej, w której zgłaszanie nieprawidłowości postrzegane jest jako nielojalność, a naginanie procedur „dla dobra wyniku” uznawane jest za przejaw sprytu, a nie naruszenie.

Dlaczego „tone from the top” stanowi punkt wyjścia, a nie cel sam w sobie

Koncepcja „tone from the top”, czyli tonu nadawanego przez najwyższe kierownictwo, pozostaje fundamentalnym elementem budowy kultury zgodności. Jednakże musi być ona powiązana z mierzalną odpowiedzialnością i rzeczywistymi danymi, a nie jedynie deklaracjami. Samo wspomnienie przez prezesa o compliance podczas spotkania kwartalnego nie ma znaczenia, jeśli codzienne decyzje są z tym sprzeczne. Właściwy ton zaczyna się od zachowań, a nie od słów. Pracownicy naturalnie naśladują obserwowane u liderów postawy, kierując się podziwem, lojalnością lub obawą, niezależnie od publicznych deklaracji tych osób.

W praktyce oznacza to konieczność wdrożenia konkretnych, obserwowalnych zachowań na poziomie zarządu i rady nadzorczej: traktowanie compliance jako stałego punktu porządku obrad, a nie tematu omawianego jedynie w przypadku dostępności czasu; regularne żądanie i analizowanie danych dotyczących zgłoszeń od sygnalistów; a także ochronę budżetu compliance nawet w okresach cięć kosztów, gdy pokusa jego redukcji jest największa.

Dziesięć kluczowych elementów kultury compliance

Budowa autentycznej kultury zgodności wymaga wdrożenia wielu wzajemnie powiązanych elementów, a nie jedynie pojedynczego programu szkoleniowego. Do najważniejszych należą:

• Ton z góry poparty zachowaniem, a nie wyłącznie komunikatem – liderzy modelujący zachowania zgodne z własnymi deklaracjami.
• Wdrażanie etyki od momentu onboardingu, a nie dopiero po wystąpieniu incydentu – wartości organizacyjne powinny być komunikowane od pierwszego dnia zatrudnienia, a nie wyłącznie w reakcji na pojawiające się problemy.
• Zaangażowanie średniego szczebla zarządzania – menedżerowie liniowi, a nie zarząd, wywierają największy bezpośredni wpływ na codzienne decyzje pracowników.
• Poczucie bezpieczeństwa przy zgłaszaniu wątpliwości – pracownicy muszą mieć pewność, że zgłoszenie obaw nie spowoduje dla nich negatywnych konsekwencji zawodowych.
• Odpowiedzialność na każdym szczeblu organizacji, od stażysty po członka zarządu – niekonsekwentne egzekwowanie zasad podważa wiarygodność całego systemu szybciej niż ich brak.
• Powiązanie wartości z systemem wynagrodzeń i awansów – jeśli premie i awanse nagradzają wyłącznie wyniki, niezależnie od sposobu ich osiągnięcia, kultura zgodności zostaje osłabiona przez system motywacyjny.

Wpływ pracy zdalnej i hybrydowej na budowę kultury compliance

Środowisko pracy rozproszonej geograficznie stawia przed budową kultury compliance dodatkowe wyzwania, takie jak ograniczony nadzór bezpośredni, trudności w budowaniu kultury organizacyjnej bez wsparcia interakcji twarzą w twarz oraz bariery technologiczne utrudniające nieformalną komunikację wartości. Organizacje, które skutecznie radzą sobie z tymi wyzwaniami, łączą szkolenia oparte na konkretnych scenariuszach, zarządzanie politykami dostosowanymi do środowiska hybrydowego oraz różnorodne formy przekazu utrzymujące zaangażowanie pracowników, zamiast polegać wyłącznie na dorocznym szkoleniu e-learningowym.

Sygnały ostrzegawcze świadczące o istnieniu kultury compliance wyłącznie w dokumentacji

• Dyrektor ds. zgodności nie zwraca się bezpośrednio do rady nadzorczej, lecz przekazuje informacje wyłącznie za pośrednictwem innych osób,
• Pracownicy zgłaszający wątpliwości są postrzegani jako „trudni”, zamiast jako źródło cennych informacji o ryzyku,
• Szkolenia compliance oceniane są wyłącznie na podstawie wskaźnika ukończenia (completion rate), a nie rzeczywistej zmiany zachowań,
• Budżet compliance jest pierwszym, który podlega redukcji w trudniejszych okresach finansowych firmy.

Praktyczne kroki wdrożenia kultury compliance

• Należy zapewnić dyrektorowi ds. zgodności możliwość bezpośrednich, regularnych rozmów z zarządem lub radą nadzorczą, a nie ograniczać się wyłącznie do przekazywania raportów pisemnych.
• Dane dotyczące zgłoszeń sygnalistów powinny stanowić stały punkt porządku obrad na poziomie zarządczym, a nie wyłącznie operacyjnym.
• Należy zweryfikować, czy system premiowy oraz ścieżki awansu w firmie rzeczywiście nagradzają zachowania zgodne z deklarowanymi wartościami.
• Zaleca się inwestowanie w szkolenia menedżerów średniego szczebla, ponieważ to oni, a nie zarząd, wywierają największy codzienny wpływ na kulturę zespołu.

FAQ

Czy szkolenie compliance raz w roku wystarczy do zbudowania kultury zgodności? Nie. Kultura zgodności kształtuje się poprzez codzienne, obserwowalne zachowania liderów oraz konsekwentne egzekwowanie zasad, a nie poprzez pojedyncze wydarzenie szkoleniowe.

Kto ma większy wpływ na kulturę compliance – zarząd czy menedżerowie liniowi? Obie grupy mają istotny wpływ, lecz z różnych powodów. Zarząd nadaje ton strategiczny, natomiast menedżerowie średniego szczebla przekładają go na codzienne decyzje zespołów, z którymi mają bezpośredni kontakt.

Jak rozpoznać, że kultura compliance istnieje wyłącznie formalnie? Częstym sygnałem jest sytuacja, w której dyrektor ds. zgodności nie ma bezpośredniego dostępu do zarządu lub rady nadzorczej, a zgłoszenia pracowników są postrzegane jako problem wizerunkowy, a nie jako źródło informacji o ryzyku.

Źródła

1. Diligent, Compliance culture: 10 essential building blocks – diligent.com
2. Core Compliance, Setting the Tone from the Top: Getting Executive Buy-In – corecls.com
3. The Compliance Digest, Building a Sustainable and Thorough Compliance Culture: Why Tone from the Top Isn’t Enough – thecompliancedigest.com
4. Learning Pool, Why a culture of compliance starts from the top down – learningpool.com
5. Financial Crime Academy, Risk Management Terms Explained: Tone At The Top – financialcrimeacademy.org

← Wszystkie analizy